首席技术官:CTO 是做什么的?

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这是 Quora 上的一篇回答,作答的是 Cloudera 的 Founder/CTO Amr Awadallah原文 在这里。第二次翻译文章,还有点喜欢上它了呢!

以下为翻译全文:


早在 2012 年当我成为 Cloudera 的全职 CTO 时,我就四处寻找这个问题的答案。我做了许多线上调研,也访谈了一些我尊敬的软件公司 CTO 们(见文末)。

我用以下四个关键问题来总结我的发现:

  1. CTO 的使命是什么?
  2. 如何衡量 CTO 的表现?
  3. CTO 应该如何划分内部时间和外部时间的比例?
  4. 作为组织的主要组成部分,CTO 的具体职责是什么?

需要注意的是,本文的角色描述特指纯粹的 CTO,而不是那些仍然掌管着技术团队操作层面业务的 CTO 们,并且偏向企业软件的 CTO 而非其他领域。


1 - CTO 的使命是什么?

CTO 的使命可以总结为以下三个维度:

A) 长期技术战略的受托人
  • CTO 必须有效地把握、演进、阐释和持续推进公司的技术战略方向。
  • CTO 负责保证公司在动态发展、高度竞争的市场环境下仍然保有最佳的技术方案。
  • CTO 要在商业和技术战略之间取得适当的平衡。CTO 通过信息提炼出公司下一步关键趋势的方式,有效地连接外部世界和组织内部,并最终校正公司的技术战略和商业战略。
B) 技术布道师
  • CTO 必须能够围绕公司愿景激励内部成员,同时又能够说服外部群众相信这才是世界的未来,他/她的公司才是带领大家走向未来的最佳选择。
  • CTO 必须就市场需求与业界权威商讨,对顾客保持诚信,并能对不同层次受众阐释商业价值和投资回报率。
C) 工程师的精神领袖、技术文化的捍卫者
  • CTO 必须能够整合技术团队,向着公司的长期目标奋斗。
  • CTO 必须既能够引导新工程师快速融入技术团队,又能够发现、甄别优秀的人才。
  • CTO 必须协助确立和维护技术文化,以保证公司能够持续留住、吸引顶尖技术人才。

2 - 如何衡量 CTO 的表现?

我能想到三个维度,以下为大概轮廓:

A) 技术战略是否在正确的轨道上

这是一个双重衡量标准,如果公司错过一个关键技术趋势,那么减分。同样,如果商业与技术战略有重大脱节,那么减分。为此,这里我重点引用 Greg Papadopolous(Sun 前 CTO)的一句话:

CFO 不负责为每季度做收入,但如果有重大差池,炒她鱿鱼。相似的,CTO 不负责每季度交付产品,但如果他错过一个关键拐点(比如:互联网),炒他鱿鱼。

B) 工程师文化的健康度

这可以通过在技术团队中,做一个他们是否既高效又快乐的调研来衡量。不好的结果意味着顶尖人才的重大消耗浪费,或公司在吸引新人才方面的无能。

C) 内部的客户满意度(CSAT)

从很多方面来说,CTO 与 CFO 很相似,它是公司其他所有组织的服务中心(后面会提到这些责任)。因此,这些组织的客户满意度(即:CSAT)是一个很恰当的衡量标准。如果这些组织都不认为 CTO 为他们提供了价值,那么就该炒丫鱿鱼了。


3 - CTO 应该如何划分内部时间和外部时间的比例?

这个问题没有一个完美的答案,但是正确答案是两者兼具。如果缺少外部世界的信息,CTO 不可能出色地完成内部工作,反之亦然。如何组合内部和外部时间,从根本上来说,还要看 CTO 如何能最大化其对商业的价值。另外,为了可持续的工作,你还要考虑旅行、家庭的因素,所以找到属于你自己的最有效点。这个答案也还要根据公司所在阶段有所调整。考虑到上述情况,我回这样规划我的时间:

A) 外部:70%
  • 销售与客户:35%
  • 市场、布道、分析:20%
  • 业务拓展、合作伙伴:15%
B) 内部:30%
  • 消化从外部收集的信息,然后有选择性地输出给恰当的内部团队。
  • 持续地融合技术、产品和商业,确保对外阐释的愿景正是公司内部正在践行的,确保技术路线与愿景保持一致(特别是对于新项目)。
  • 以担保承诺或白皮书的形式阐释公司愿景,协助营销团队工作。
  • 掌管、进化、保持工程师文化。
  • 保护旗下的知识产权。

4 - 所以,对于公司的每个组织来说,CTO 的具体职责是什么?

CTO 主要服务于以下 5 个单位:

  • CEO/战略
  • 工程/产品
  • 销售
  • 商务拓展
  • 市场

接下来我分别说明 CTO 对每个单位所负有的主要职责:

A) CEO/战略
  • 预测并保持领先于任何可能显著影响公司的技术拐点。
  • 在长期战略方向、未来应该做什么或不该做什么、大的技术战略决策上向 CEO(也包括 CFO 和 COO)提出建议。
  • 在公司技术方向上为 CEO 提供不同的选择,并且,在任何给定时间上,都能为决定何为最佳选项上提供充足的信息。
  • 以公司长远利益高于一切的中立视角,成为 CEO 的参谋。与 CFO 类似,CTO 处在能够有效完成这项任务的独特位置上,因为他/她并不直接掌管重大的商业资源。
B) 工程/产品
  • 虽然 CTO 并不负责每天的战术安排,但是他应该与负责产品和技术的 VP 们紧密配合,以确保整体的研发方向与公司的技术战略愿景高度一致。
  • CTO 应该去影响大型技术战略决策的资源分配优先级,但是一旦优先级设定完毕,CTO 就不应该参与到每日的具体执行中。事实上,重要的是放下每日具体执行情况所带来的困扰(尽管很难做到)。但是只有这样你才能在不受约束的前提下聚焦长远战略思想,而这一点至关重要。
  • CTO 的一个主要挑战是,如何在不掣肘产品/研发日常管理的前提下,全力支持人才、项目和奇思妙想。这就是为什么你必须刻苦训练成为强大的影响力人物,并有权自主选择将精力花费在何种想法上的原因(你有权选择自己的战场)。
  • 你需要协助工程 VP 验证观点,允许他发泄,协助他对研发团队正面临的不同挑战进行头脑风暴。从很多方面来说,CTO 和工程 VP 是一根绳上的蚂蚱,这是非常关键的关系,所以多花些时间在上面。
  • 协助招聘和留人(包括与学术界的关系)。
  • 持续组织优化以避免重复劳动,鼓励跨部门合作。
  • 确保向更卓越的技术组织看齐,有必要时还需要解决以技术为中心的鸡毛蒜皮小事、架构冲突等等。
  • 通过定期组织黑客马拉松活动,管理早期创新点等方式,培养创新精神。
  • 担任跨产品线的架构大师。可是,这一点上我自己在 Cloudera 做的并不多,因为我们有许多真的非常棒的工程师,他们在架构方面比我更优秀,所以我最好还是不要挡道(只有在发生特别严重的分歧时我才会出面,不过这在 Cloudera 很少发生)。
C) 销售
  • 与销售部门通力合作,有效接近客户。
  • 与销售部门通力合作,有效接近客户。
  • 与销售部门通力合作,有效接近客户。(重要的事情说三遍)
  • 与战略级客户的同行建立强有力联系,以此支持销售部门。
  • 参加客户会议,清晰地阐释长远技术路线,以此加强客户对公司正引领行业的信心。
  • 与市场权威对话;倾听客户的需求;快速理解客户痛点;向客户为公司产品提出好建议。
  • 这一点非常重要:知道何时该说「我不知道」,然后把客户交给可以继续跟进此问题的适当资源。一个合格的 CTO 绝对绝对不能满嘴跑火车。
D) 商务拓展与合作伙伴
  • 协助商务拓然部门签约战略级合作伙伴,并与这些伙伴的同行建立良好的关系。
  • 提供对合作伙伴和收购对象的技术尽职调查,确保他们符合公司的平台、报价和文化。
  • CTO 应该持续追踪本领域的技术创业公司,并基于他们未来的潜力给出排名。CTO 应该非常清晰的知道(这方面我非常依赖我的联合创始人 Jeff Hammerbacher):
    • 潜在的收购对象;
    • 公司欠缺哪些专业技术?
    • 在从属领域里哪些公司做的最棒?
    • 哪些公司有最棒的技术团队?
    • 竟然对手会做出哪些伤害我公司利益的收购行为?
  • 代表公司参加技术会议,以加强公司在合伙伙伴面前的存在感和声音。
  • 预测一项新技术是否会对公司的长远技术路线产生重大影响(如:新的存储类型或计算机设备)。
  • 预测由于市场持续变化而产生的长远竞争趋势。
E) 市场
  • 充当公司对外的技术颜面。
  • 通过会议、演讲、新闻、媒体、分析等活动,布道公司愿景和技术方向。
  • 保持与特定关键的行业分析师的良好关系。
  • 协助市场团队组建围绕公司产品的大型活跃社区(见面会、黑客马拉松、行业会议等等)
  • Twitter、博客、文章、白皮书等社交互动营销

总而言之,一个好的 CTO 是公司的无价之宝,因为他/她能窥一斑而知全豹,拥有捕获客户和员工心声的能力。无论你是小鲜肉 CTO 还是老油条 CTO,真心希望这篇文章能给你带来帮助。


最后,感谢以下几位朋友和文章:


谢谢 Elsa 帮助校正译文的措辞。

本文地址:http://yang.desheng.me/2016/03/07/what-does-a-cto-do/